: ابتكر قرارات أفضل: من هو القرار؟ المؤلف: غاري ب كوهين

-hicham -
0


عندما يلتقي العملاء معي لمناقشة القيادة ، تتحول المحادثة حتماً إلى اتخاذ القرار. يعد اتخاذ القرارات من أكثر المسؤوليات الوظيفية التي يتحملها القادة فرض ضرائب. من واقع خبرتي ، يعاني القادة أكثر مما ينبغي لأنهم يتخذون الكثير من القرارات. في كثير من الأحيان ، لا يسألون ، "قرار من هذا؟" أو "من هو صاحب القرار؟"

عندما يتحمل القادة عبء المسؤولية بعيدًا جدًا ، فإنهم إما يريدون حماية الآخرين من اتخاذ قرارات صعبة أو يريدون توسيع سلطتهم. وغالباً ما تكون النتيجة ضعف اتخاذ القرار لأن هؤلاء القادة ليس لديهم المعلومات الكافية. وأعضاء الفريق الذين كان ينبغي أن يتخذوا القرار لا يكتسبون خبرة قيمة. بدلاً من التمسك بالقول المأثور لهاري إس ترومان القديم ، "المسؤولية تتوقف هنا" ، يجب على هؤلاء القادة القيام بعمل أفضل في توضيح مسؤوليات الوظيفة ، والثقة في أعضاء فريقهم لاتخاذ قرارات جيدة ، ثم مساءلتهم.

كان اللورد كارينجتون ، الذي عرفته لفترة وجيزة ، وزيرًا في وزارة الدفاع البريطانية أثناء حرب جزر فوكلاند. اندلعت الحرب بسبب خطأ ارتكبه مشغل لاسلكي على إحدى الفرقاطات في البحر. تم إلزام اللورد كارينغتون من خلال المسؤولية الوزارية (النسخة البريطانية من "المسؤولية هنا") بالاستقالة. بعد كل شيء ، إذا كان يؤدي وظيفته ، يجب أن يقوم كل من هم تحت إمرته بعملهم أيضًا ، بغض النظر عن المسافة البعيدة - بما في ذلك مشغل الراديو. هذه الممارسة عفا عليها الزمن ، جزئيًا ، لأنها تزيل المسؤولية عن الشخص المسؤول بشكل مباشر. وينتج عنه قادة إما يتحكمون بشكل مفرط أو يُلامون ظلماً على القرارات السيئة للآخرين.

قال تود ، رئيس إحدى أكبر شركات الخدمات المالية على الساحل الشرقي ، عندما جلسنا لتناول القهوة: "ربما يمكنك مساعدتي في حل مشكلة أواجهها يا غاري". "لدي هذه المرأة التي تعمل لدي. لقد طورت قسمها بنسبة ثلاثين في المائة العام الماضي. لكنها لم تحضر الاجتماعات التنفيذية الأسبوعية حتى عندما تكون في المكتب. يعتقد رئيسها أن كل شيء على ما يرام ويواصل الاستشهاد برقم الثلاثين في المائة ، لكن المنافسة في هذا القطاع الصناعي تسجل نقاطًا أعلى. بالإضافة إلى ذلك ، يمثل قسمها المدخل إلى شركتي للعديد من العملاء ". سألت تود ما هي المشكلة بالضبط. قال: "هي!"

سألت ، "هل أنت متأكد؟" نظر لي في مسابقات. "هل تقول أن المشكلة تكمن معي؟" سألته لمن تبلغ. قال ، "إنها تتبع ديف". ثم سألت ، "إذن مشكلة من هذه؟" قال متسولًا ، "ديف". ثم حققنا في سبب اعتقاده أنها مشكلته في البداية. لم يحضر هذا الموظف إلى اجتماع ديف ، ولكن نظرًا لأنها كانت شركة تود وقد سمع شكاوى ، فقد شعر أن ذلك ينعكس عليه بشكل سيء. نظرًا لأنه ليس لدي استثمار عاطفي ، كان من الأسهل بالنسبة لي معرفة من كان صاحب القرار هنا أكثر مما كان عليه بالنسبة لتود. ونظرًا لأن ديف يستثمر في هذه المرأة بطرق عديدة لم يستثمرها تود ، فقد يكون تود قادرًا على إمداد ديف ببعض المنظور الذي يفتقده حاليًا.

كقائد ، يجب ألا يتجاهل تود حقيقة أنه سمع شكاوى حول هذا الموظف بعينه. بدلاً من ذلك ، يجب أن يحاسب ديف عن شعبه. بمجرد تنبيه ديف بالمشكلة ، لم تعد مشكلة تود. إذا فشل ديف في التصرف ، فيجب أن يواجه تود مشكلة جديدة: فشل ديف في إدارة أعضاء فريقه.

نظرًا لتأثر تود بفشل الموظف في حضور اجتماعه ، فقد اقترحت استراتيجية تساعد في وضع حدود واضحة. شجعته على إلغاء الاجتماع التالي إذا لم يحضر شخص أو أكثر. أجد صعوبة في استخدام تكتيكات التشهير ، لكنها في الوقت نفسه يمكن أن تكون فعالة للغاية. في هذه الحالة ، ستكون الرسالة عالية وواضحة: مشاركة الجميع أمر بالغ الأهمية للعملية. وبناءً على تجربتي ، أشك في أن ديف سيضطر إلى إلغاء أكثر من اجتماع.

يبدأ تمكين الموظف بسؤال القادة أنفسهم أربع كلمات مرارًا وتكرارًا: "قرار من هو؟"


ZZZZZZ


التسميات :

إرسال تعليق

أحدث أقدم

إعلان أدسنس أول الموضوع

إعلان أدسنس أخر الموضوع